• concept-of-business-strategy-pwaks88_2

     

    Strategia zarządzania ryzykiem w procesie zamówień publicznych

     

    Proces zamówień publicznych stanowi element finansów publicznych obejmujący szczegółowe rozwiązania dotyczące procedur wydatkowania środków publicznych. Na gruncie prawa polskiego od 2 marca 2004 r. do 31 grudnia 2020 r. zasady udzielania zamówień publicznych są sprecyzowane w ustawie z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz.U. z 2019 r. poz. 1843), która zastąpiła ustawę z dnia 10 czerwca 1994 r. o zamówieniach publicznych (Dz.U. z 1994 r. nr 76, poz. 344). Stanowi ona implementację do prawa polskiego przepisów odpowiednich dyrektyw Unii Europejskiej, w szczególności 2004/18/WE, 2004/17/WE, 89/665/EWG i 92/13/EWG. Od 1 stycznia 2021 roku na gruncie prawa polskiego zasady udzielania zamówień publicznych będzie regulować ustawa z dnia 11 września 2019 r. ‒ Prawo zamówień publicznych (Dz.U. z 2019 r. poz. 2019), a sposób jej wejścia w życie określa ustawa z dnia 11 września 2019 r. ‒ Przepisy wprowadzające ustawę ‒ Prawo zamówień publicznych (Dz.U. z 2019 r. poz. 2020). Do stosowania przepisów o zamówieniach publicznych są zobowiązane w szczególności podmioty sektora finansów publicznych, a także m.in. inne podmioty o podobnym charakterze lub kontrolowane w określony sposób przez jednostki sektora finansów publicznych, jeśli nabywają dostawy, roboty budowlane lub usługi. Zamówień udzielać można w ośmiu opisanych w ustawie trybach:

    1. przetargu nieograniczonego,
    2. przetargu ograniczonego,
    3. negocjacji z ogłoszeniem,
    4. dialogu konkurencyjnego,
    5. negocjacji bez ogłoszenia,
    6. zamówienia z wolnej ręki,
    7. zapytania o cenę,
    8. licytacji elektronicznej.

    Przez strategię zarządzania ryzykiem w procesie zamówień publicznych należy rozumieć zdefiniowanie podstawowych pojęć, określenie ram procesu zamówień publicznych, identyfikację ryzyk występujących w procesie oraz mechanizmów kontroli, ocenę ryzyka inherentnego i rezydualnego, zaprezentowanie wyników analizy ryzyka procesu zamówień publicznych za pomocą mapy ryzyka, skonfrontowanie oceny ryzyka rezydualnego z oceną ryzyka akceptowalnego  w zamówieniach publicznych oraz strategię zarządzania ryzykiem rezydualnym.

     

    Zarządzanie ryzykiem jest gwarancją sukcesu, wobec tego zarządzający winni widzieć potrzebę zabezpieczenia się przed różnymi rodzajami ryzyk. Organizacja winna wdrożyć system zarządzania ryzykiem, który ma na celu zapewnienie należytej skuteczności i efektywności całego systemu kontroli wewnętrznej w organizacji. Zarządzanie ryzykiem musi być spójne z strategią i opisane w dokumencie, który będzie określał zasady, narzędzia i sposób funkcjonowania poszczególnych elementów systemu zarządzania ryzykiem. Narzędzia wykorzystywane w zarządzaniu ryzykiem to między innymi kategorie ryzyk, macierze mierników oceny ryzyka, rejestr ryzyk, karty ryzyka, mapa ryzyka. Na tej podstawie należy przygotować reakcje na ryzyka, które umożliwią ograniczenie zagrożeń i realizację założonych celów. System zarządzania ryzykiem winien być oparty na rozwiązaniach przyjętych w standardzie COSO II.

     

    Ryzyko jest to prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń o negatywnych skutkach, wywołane przez czynniki wewnętrzne i/lub zewnętrzne, które mogą mieć niekorzystny wpływ na osiągnięcie celów. Skutek pozwala określić zasięg i oszacować skalę oddziaływania danego ryzyka na organizację.

     

    Mechanizmy kontrolne funkcjonujące w organizacji mają za zadanie zmniejszać prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka oraz w przypadku zmaterializowania się ryzyka minimalizować skutki. Mechanizmy kontrolne to czynności lub rozwiązania techniczne i organizacyjne, które mają zastosowanie w ramach ustalonych odpowiedzi na ryzyko.

     

    Zarządzanie ryzykiem obejmuje ustalenie celów, identyfikację ryzyka, ocenę ryzyka, reakcje na ryzyko, tworzenie informacji i komunikacji oraz monitorowanie i dokumentowanie.

     

    Mapa ryzyka klasyfikuje rodzaje ryzyka według potencjalnego prawdopodobieństwa i skutków oraz umieszcza je na mapie, w odpowiednim kwadracie. W bardzo przejrzysty sposób przedstawia ekspozycję organizacji na ryzyko z jednoczesnym wskazaniem koniecznego sposobu zarządzania ryzykiem. Jest prostym narzędziem, umożliwiającym określenie poziomu istotności. Zarządzający w oparciu o mapę ryzyka wiedzą, które ryzyka wymagają zapobiegania u źródła, które wykrycia i monitorowania, które minimalnej kontroli, a które tylko monitorowania. Dzięki mapie, ryzyka o niskiej wartości nie będą nadmiernie absorbować zarządzających, natomiast ryzyka o znacznej wartości będą należycie zabezpieczone.   

     

    Justyna Kronstedt – certyfikowany audytor, doświadczony konsultant, trener i wykładowca Polskiego Instytutu Kontroli Wewnętrznej

     

    Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź nasze szkolenie online z tej tematyki: https://www.pikw.pl/strategia-zarzadzania-ryzykiem-w-procesie-zamowien-publicznych-12-pkt-cpe-nasba,art_521_620.html

     

                                 

  •  

    stres

     

    Śmierć, podatki i….stres, czyli: Jak budować osobowość silną immunologicznie?  

     

    „W życiu pewne są tylko dwie rzeczy: śmierć i podatki” powiedział Benjamin Franklin. Co do śmierci raczej wszyscy są zgodni, co do podatków zdania są podzielone. Benjamin Franklin, uczony i polityk amerykański żył w osiemnastym wieku i trudno odmówić jego tezie trafności nawet w dzisiejszych czasach. Pozostaje ona nadal aktualna, choć sądzę, że można by ją uzupełnić. Otóż jest jeszcze jedna rzecz nieuchronna w dzisiejszym świecie: jest nią stres. I niezależnie od tego, czy to podatki spędzają nam sen z powiek czy też inne rzeczy, na obrzeżach naszej percepcji, gdzieś z tyłu głowy wiszą nad nami myśli, powodujące napięcie. Jest mnóstwo spraw, o które się martwimy, które budzą nasze obawy. Traktujemy je czasem, jak przysłowiowy miecz Demoklesa. Na szczęście wbrew naszym oczekiwaniom, dziewięćdziesiąt procent rzeczy, o które się martwimy w ogóle się nie zdarza.

     

    Ale po kolei. Do myśli, przekonań prowadzących do stresu należą np. „Muszę zadowolić wszystkich” „Nigdy nie mogę popełnić błędu” czy „Muszę intensywnie działać”.

     

    Niełatwo jest pozbyć się tego sposobu myślenia, ponieważ świat wokół nam tego nie ułatwia. Na przykład: Jeśli chcesz odnieść sukces  powinieneś być profesjonalny w każdym calu i do utraty tchu. Aby przetrwać w świecie biznesu najlepiej być perfekcjonistą, realizującym  coraz wyższe targety. Praca, obowiązkowo powinna być Twoją pasją a Ty constans nastawiony na cel.  Twoje życie osobiste też powinno być w kolorach tęczy. Wakacje za granicą, dzieci w dobrych szkołach; domy na przedmieściu albo w centrum. Jeśli jesteś singlem obowiązkowo musisz mieć jakieś hobby lub choćby karnet do siłowni. Do dopełnienia obrazu potrzebny jest jeszcze idealny partner, który nas rozumie i dla którego praca również jest pasją. Uff.

     

    Nietrudno w tym z pozoru idealnym świecie zapaść na schizofrenię  albo się pogubić, wciąż za czymś goniąc.

     

    Jakiś czas temu prowadziłam szkolenie pt. „Tao sukcesu” dla studentów jednej z prestiżowych polskich uczelni. Zadaliśmy studentom pytanie o kryteria sukcesu: „Po czym poznasz, że odniosłeś/łaś sukces?” oraz: „Kto ustala kryteria Twojego sukcesu?”. Prawda jest taka, że jeśli sami nie zdefiniujemy, co dla nas znaczy sukces, świat z ochotą podsunie nam gotowe definicje. Definicje, które mogą zbudować nam dobry PR czy markę osobistą, ale niekoniecznie sprawią, że będziemy spełnieni. Poza tym tak się składa, że sztucznie nakładane kryteria zazwyczaj stają się ciężarem. Bo zamiast poznawać siebie, akceptować swoje wady i cenić zalety, staramy się dopasować do idealnego obrazu, który notabene stworzył ktoś inny. To wszystko nieuchronnie prowadzi do stresu.

     

    Jak zatem lepiej radzić sobie ze stresem, wynikającym z coraz większych oczekiwań i dużego tempa życia oraz trudnego czasu pandemii? Niedawno koleżanka powiedziała mi, że ona wszystkim na urodziny czy imieniny życzy zdrowia, choć może to takie oczywiste. „Bo, jak jest zdrowie,  to człowiek sobie jakoś z resztą poradzi.” – dodała. I tu trafiła w sedno.

     

    Odpowiedzią na pytanie, jak radzić sobie ze stresem jest: budować osobowość silną immunologicznie. Badaniami nad osobowością silna immunologicznie zajmuje się psychoneuroimmunologia. Brzmi trochę skomplikowanie, ale jest to kierunek badań wykazujący zależności  pomiędzy procesami psychicznymi, zachowaniem, układem nerwowym i układem immunologicznym. W skrócie, chodzi o to, że to, co myślimy, nasze przekonania, zarówno o sobie, jak i te o otaczającym świecie mają wpływ na nasze zdrowie. Oczywiście w sensie pozytywnym i negatywnym. Dobra wiadomość jest taka, że dzięki  rozwijaniu określonych cech czy zachowań możemy zwiększyć poczucie dobrostanu i wpływać pozytywnie na swoje zdrowie.

     

    Henry Dreher, na podstawie przeglądu wielu badań wyselekcjonował cechy, które wiążą się z efektywnymi   strategiami radzenia sobie ze stresem. W ten sposób stworzył teorię osobowości silnej immunologicznie.

     

    Wyróżnił 7 cech promujących zdrowie. Są to:

     

    - wrażliwość na sygnały wewnętrzne, płynące z ciała

    - zdolność do zwierzeń

    - siła charakteru (twardość)

    - asertywność

    - budowanie związków opartych na zaufaniu

    - zdrowe pomaganie

    - angażowanie się w różne obszary życia

     

    Z ciekawostek:

     

    Okazało się, że ludzie, którzy zauważają sygnały płynące z ciała np. smutek, dyskomfort czy przyjemność mają lepsze parametry immunologiczne i zdrowszy układ krążenia. Niezaprzeczalnie funkcję ochronną dla naszego układu odpornościowego pełni cecha osobowości, pozostająca w sferze badań psychologów od 30 lat, a jest nią: siłą charakteru.

     

    Pojęcie siły  w tym kontekście obejmuje 3 elementy:

     

    • Poczucie kontroli – gotowość do wpływania na rzeczywistość i przekonanie o własnej sprawczości, umiejętność wpływania na sposób i jakość swojego życia
    • Poczucie zaangażowania – aktywne angażowanie się w związki, pracę, twórcze podejmowanie wyzwań
    • Poczucie wyzwania – traktowanie stresu jako wyzwania, a porażki jako informacji zwrotnej, proaktywność

     

    Aby sprawdzić, jak siła charakteru wpływa na odporność, przeprowadzono badania na grupie kadry kierowniczej w firmie Illinois Bell Telephone. Badano menedżerów pozostających w stanie permanentnego stresu. W trakcie badań jedna grupa biznesmenów zgłaszała szereg objawów takich, jak: przeziębienie, wysokie ciśnienie, bóle pleców, podczas gdy druga grupa pozostawała w doskonałej formie i nie chorowała. Okazało się, że to, co różniło obie grupy to właśnie siła charakteru.

     

    Budowanie osobowości silnej immunologicznie wymaga przemyślenia swoich dotychczasowych schematów działań i oczywiście praktyki. Mam nadzieję, że artykuł zachęcił Państwa do zgłębiania wiedzy na ten temat. Sama teoria to za mało, najważniejsza jest praktyka. Dlatego na koniec chciałabym się z Państwem podzielić  opowieścią, którą zaczerpnęłam z książki „Magia metafory” Nicka Owena (Wydawnictwo METAmorfoza 2011.):

     

    "Podczas ważnego turnieju golfowego, wspaniały golfista Gary Player utknął w piasku. Potrzebny tu był szczególnie trudny strzał. Przećwiczył go w myślach kilka razy i skoncentrował się z całych sił. Kij delikatnym całusem dotknął piłeczki. Z fontanną piasku piłeczka poleciała w niebo, na moment zawisła w powietrzu, spadła, dwa razy podskoczyła i spoczęła pół metra od dołka. Kiedy gracz szedł w stronę zielonego pola, jeden z widzów zawołał z tłumu:
    -Hej, Gary, to był naprawdę szczęśliwy traf.
    Gary Player zatrzymał się i zwrócił ku temu mężczyźnie
    - Pewnie ma Pan rację - powiedział
    - Ale, wie Pan, śmieszna sprawa: im więcej ćwiczę, tym więcej mam szczęścia.”

     

    Na warsztatach w praktyce pokazujemy, jak budować odporność i radzić sobie z emocjami.

     

    Beata Stępniak-Furkałowska -trener i konsultant PIKW od ponad 16 lat, certyfikowana trenerka FRIS® z blisko 20-letnim doświadczeniem zarówno w rolach menedżerskich, trenerskich, jak również jako coach i konsultant.

     

    Szkolenie online z tej tematyki: https://www.pikw.pl/jak-radzic-sobie-ze-stresem-i-budowac-odpornosc-w-dobie-kryzysu,art_521_631.html

     

     

     

  • Analiza ryzyka w audycie i kontroli

    2020-04-28 11:46Jakub Puławski

    analiza

     

    Analiza ryzyka w audycie i kontroli

     

    Standardy obowiązujące zarówna w audycie jak i kontroli to nic innego jak kryteria, które określają powszechne, zwykle najbardziej pożądane cechy. Audyt według definicji podanej przez IIA jest niezależną działalnością doradczą i weryfikującą, której celem jest usprawnienie operacyjne organizacji i wniesienie do niej wartości dodanej. Audyt pomaga organizacji w osiąganiu jej celów poprzez systematyczne i metodyczne podejście do oceny i doskonalenia skuteczności procesów zarządzania ryzykiem, kontroli i zarządzania organizacją. Natomiast kontrola jest to czynność, polegająca na sprawdzeniu działania stanu faktycznego i porównaniu ze stanem wymaganym w normach prawnych, technicznych, ekonomicznych i innych oraz sformułowaniu wniosków, mających na celu zlikwidowanie nieprawidłowości, a także usprawnienie prac kontrolowanej jednostki.

     

    Audyt i kontrola są nieodłącznym elementem zarządzania organizacją. Zarządzanie organizacją bezpośrednio wiąże się z podejmowaniem i szacowaniem ryzyka. Naturalnym odruchem większości ludzi jest ochrona przed zagrożeniami. Takie podejście ma dobre i złe strony. Plusem unikania ryzyka jest przewidywalność, natomiast minusem – ograniczanie możliwości, bowiem kto nie ryzykuje nie pije szampana.  W jednostkach sektora publicznego jesteśmy zobligowani do minimalizacji, a wręcz redukcji ryzyka. Zupełnie inaczej sytuacja kształtuje się w sektorze prywatnym, gdzie poziom ryzyka określany jest poprzez apetyt na ryzyko.

     

    Audytorzy i kontrolerzy winni w swoich działaniach mieć na uwadze analizę ryzyka, która to identyfikuje ryzyka, ocenia ich wartość i umożliwia zmapowanie. Mapa ryzyka pozwala w profesjonalny sposób zarządzać ryzykiem.

     

    Zarządzanie ryzykiem jest procesem, który skupia się na zarządzaniu aktualnymi przedsięwzięciami, mającymi wpływ na kształtowanie się zdarzeń w przyszłości. Jest niezbędnym procesem do osiągnięcia wyznaczonych celów. Zakłada podjęcie odpowiednich mechanizmów zaradczych, dzięki czemu zwiększa się efektywność organizacji. Właściwe zarządzanie ryzykiem wymaga, aby zostało dopasowane do istniejącej sytuacji w jednostce, uwzględniając jej wielkość, strukturę, zasoby majątkowe, osobowe oraz doświadczenie najwyższego kierownictwa w zakresie zarządzania organizacją.

     

    Procesy, w których suma ryzyk jest największa / ryzyka o największej wartości, czyli ryzyka, gdzie należy zapobiegać u źródła bezwzględnie powinny być ujęte w planie audytu / kontroli na najbliższy rok. To właśnie mapa ryzyka wyznacza drogę zarówno audytorom, kontrolerom, jak i kadrze zarządzającej. Jest podstawowym narzędziem do opracowania rocznego i wieloletniego planu audytu / kontroli oraz strategii zarządzania.

     

    Mówiąc o analizie ryzyka w audycie i kontroli zawsze mamy na myśli standardy audytu i kontroli, mapę ryzyka, roczny plan audytu / kontroli, wieloletni plan audytu / kontroli, identyfikację ryzyk, analizę i zarządzanie ryzykiem oraz działania doradcze.

     

    Justyna Kronstedt – certyfikowany audytor, doświadczony konsultant, trener i wykładowca Polskiego Instytutu Kontroli Wewnętrznej. 

     

    Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź nasze szkolenie online z tej tematyki:

    https://www.pikw.pl/analiza-ryzyka-w-audycie-i-kontroli-12-pkt-cpe-nasba,art_521_622.html

     

     

  • woman-doctor-with-stethoscope-and-currencies-dolla-PXJDABM

     

    Kreatywne oszustwo, czyli jak „zarobić” w każdym czasie

     

    Przestępstwo oszustwa jest jednym z najbardziej powszechnych i charakteryzuje się kreatywnością i „dopasowaniem” sprawcy do zaistniałych potrzeb. Polega na doprowadzeniu innej osoby do niekorzystnego rozporządzenia mieniem poprzez wprowadzenie w błąd albo wyzyskanie błędu lub wyzyskanie niezdolności do należytego pojmowania przedsiębranego działania.

     

    Działanie sprawy jest oczywiście ukierunkowane na osiągnięcie korzyści majątkowej. Dotychczas mieliśmy do czynienia z działaniami oszustów, np.: kredytowych, na „wnuczka”, na „policjanta”, na „stłuczkę", na „zbiórkę dla chorego” itp.

     

    W dobie panującej pandemii oszuści dopasowują się do zaistniałych potrzeb bazując na lęku, strachu osób o życie i zdrowie swoje i swoich najbliższych. Pojawiły się więc nowe rodzaje oszustw mające na celu wyłudzanie pieniędzy. Jest to np. sprzedaż po zawyżonych cenach artykułów mających nas zabezpieczyć przed zakażeniem, takich jak środków dezynfekujących, maseczek i rękawiczek. Przestępcy oferują także zrobienie zakupów osobom chorym, nieporadnym lub znajdującym się na kwarantannie, które będą zrealizowane po dokonaniu przelewu na wskazane konto. Oczywiście do zakupów nie dochodzi.

     

    Są także oferty sprzedaży amuletów, pierścieni, pokarmów czy napoi mających przeciwdziałać zachorowaniu na Covid 19 lub mających działanie uzdrawiające.

     

    Oszuści podają się także za pracowników służby zdrowia, służb sanitarnych, a także służb mundurowych. Bywa, że złodzieje ubrani z kompletne kombinezony – pod pozorem konieczności wykonania dezynfekcji pomieszczeń wpuszczani są do domów, mieszkań, w których pozostają sami dokonując następnie kradzieży.

     

    Ponadto pojawiły się także fałszywe wiadomości tekstowe (sms) zachęcające do odwiedzenia wskazanych stron internetowych np. Ministerstwa Zdrowia. Tam w „profilu zaufanym” odbierane są rzekome bony żywnościowe, po podaniu przez obywatela danych osobowych. W ten sposób przechwytywane są dane osobowe, które służą do popełnienia kolejnych oszustw.

     

    Rodzajów nowych oszustw jest wiele, tak jak wielka jest pomysłowość przestępców bazujących na lęku i strachu, wykorzystujących pandemię koronawirusa w Polsce, w celu nieuczciwego wzbogacenia się kosztem obywateli.

     

    Z uwagi na szerzącą się plagę oszustw w Prokuraturze Krajowej utworzono zespół prokuratorów, który ma koordynować i monitorować przestępstwa gospodarcze związane z epidemią koronawirusa w Polsce.

     

    Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź nasze szkolenie online z tej tematyki:

    https://www.pikw.pl/identyfikacja-fraudow-taktyka-i-techniki-prowadzenia-sledztw-i-przesluchan-12-pkt-cpe-nasba,art_521_628.html

     

     

  • Zarządzanie ryzykiem

    2020-04-21 10:43Jakub Puławski

    zarzaznie_ryzykiem

     

    Zarządzanie Ryzykiem

     

    Zarządzanie ryzykiem jest gwarancją sukcesu w osiąganiu celów strategicznych i operacyjnych. Wobec tego zarządzający winni widzieć potrzebę zabezpieczenia się przed różnymi rodzajami ryzyk. Jako gwarancję takiego zabezpieczenia należy wskazać mapę ryzyka. W celu pozyskania tejże gwarancji organizacja winna wdrożyć system zarządzania ryzykiem, który ma na celu zapewnienie należytej skuteczności i efektywności całego systemu kontroli wewnętrznej w organizacji. Zarządzanie ryzykiem winno być spójne z strategią i opisane w dokumencie, który będzie określał zasady, narzędzia i sposób funkcjonowania poszczególnych elementów systemu zarządzania ryzykiem. Narzędzia wykorzystywane w zarządzaniu ryzykiem to między innymi kategorie ryzyk, macierze mierników oceny ryzyka, rejestr ryzyk, karty ryzyka, mapa ryzyka. Na tej podstawie należy przygotować reakcje na ryzyka, które umożliwią ograniczenie zagrożeń i realizację założonych celów. System zarządzania ryzykiem winien być oparty na rozwiązaniach przyjętych w standardzie COSO II.

     

    Ryzyko jest to prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń o negatywnych skutkach, wywołane przez czynniki wewnętrzne i/lub zewnętrzne, które mogą mieć niekorzystny wpływ na osiągnięcie celów. Ryzyko dzielimy na ryzyko inherentne i rezydualne. Ryzyko inherentne to ryzyko występujące w sytuacji braku metod zarządzania ryzykiem i mechanizmów kontrolnych, zaś ryzyko rezydualne to ryzyko skorygowane o siłę tychże metod i mechanizmów. W tym miejscu należy również zdefiniować takie pojęcia jak prawdopodobieństwo i skutek, które służą do oceny wartości ryzyka. Przez prawdopodobieństwo należy rozumieć możliwość wystąpienia zdarzenia losowego. Klasyczna definicja prawdopodobieństwa jest ilorazem zdarzeń, które wystąpiły do sumy wszystkich zdarzeń, rozpatrywanych dla danego procesu. Natomiast skutek jest to pojęcie określane mianem wymiernych następstw, będących konsekwencją materializacji ryzyka. Skutek pozwala określić zasięg i oszacować skalę oddziaływania danego ryzyka na organizację.

     

    Mechanizmy kontrolne funkcjonujące w organizacji mają za zadanie zmniejszać prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka oraz w przypadku zmaterializowania się ryzyka minimalizować skutki. Mechanizmy kontrolne to czynności lub rozwiązania techniczne i organizacyjne, które mają zastosowanie w ramach ustalonych odpowiedzi na ryzyko. Proces zarządzania ryzykiem obejmuje ustalenie celów, identyfikację ryzyka, ocenę ryzyka, reakcje na ryzyko, tworzenie informacji i komunikacji oraz monitorowanie i dokumentowanie. Mając opisane podstawy niezbędne do zarządzania ryzykiem możemy w organizacji stworzyć mapę ryzyka, która będzie zarządzającym wyznaczała drogę do celu niczym nawigacja.

     

    W celu opracowania takiej mapy należy:

    1. określić procesy występujące w organizacji,
    2. zidentyfikować ryzyka występujące w procesach,
    3. wskazać i ocenić siłę działania mechanizmów kontrolnych,
    4. ocenić ryzyko inherentne,
    5. ocenić ryzyko rezydualne,
    6. nanieść oceny ryzyka rezydualnego na oś współrzędnych, tworząc tym samym produkt finalny.

     

    Mapa ryzyka klasyfikuje rodzaje ryzyka według potencjalnego prawdopodobieństwa i skutków oraz umieszcza je na mapie, w odpowiednim kwadracie. W bardzo przejrzysty sposób przedstawia ekspozycję organizacji na ryzyko z jednoczesnym wskazaniem koniecznego sposobu zarządzania ryzykiem. Jest prostym narzędziem, umożliwiającym określenie poziomu istotności. Zarządzający w oparciu o mapę ryzyka wiedzą, które ryzyka wymagają zapobiegania u źródła, które wykrycia i monitorowania, które minimalnej kontroli, a które tylko monitorowania. Dzięki mapie, ryzyka o niskiej wartości nie będą nadmiernie absorbować zarządzających, natomiast ryzyka o znacznej wartości będą należycie zabezpieczone.      

                               

    Podsumowując, analiza ryzyka jest narzędziem podejmowania decyzji, służącym do rozpatrywania konsekwencji alternatywnych rozwiązań. Obejmuje ona oszacowanie ryzyka oraz zarządzanie ryzykiem. Są to różne fazy procesu podejmowania decyzji, bazującego na ryzyku. Oszacowanie ryzyka, to metoda identyfikacji i pomiaru ryzyka. Natomiast zarządzanie ryzykiem, to podejmowanie czynności w celu minimalizacji ryzyka.

     

    Jak wskazują specjaliści od zarządzania ryzykiem, człowiek jest w stanie zarządzać jedynie tym czego jest świadomy. To czego świadomy nie jest, zacznie za chwilę z rozmachem zarządzać nim.

     

    Justyna Kronstedt – Certyfikowany audytor, doświadczony konsultant, trener i wykładowca Polskiego Instytutu Kontroli Wewnętrznej. 

     

    Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź nasze szkolenie online z tej tematyki: https://www.pikw.pl/zarzadzanie-ryzykiem-12-pkt-cpe-nasba,art_521_621.html

     

     

  •  

     

    jobless-businessman-with-empty-wallet-per47zt

     

    Wpływ epidemii wirusa SARS-CoV-2 na obowiązki menadżerów w terminowym zgłoszeniu wniosku o ogłoszenie upadłości

     

    Wprowadzony 13 marca 2020 r. stan zagrożenia epidemicznego[1] a następnie 20 marca 2020 r. stan epidemii[2] oraz wynikające z tego powodu restrykcje[3], co oczywiste i widoczne gołym okiem, utrudniają bądź uniemożliwiają prowadzenie działalności gospodarczej. Tym samym wpływają destrukcyjnie na sytuację finansową przedsiębiorstw, które nie prowadząc działalności operacyjnej nie uzyskują operacyjnych wpływów i nie regulują wydatków gotówkowych. Oznaczać to będzie z reguły utratę płynności finansowej przedsiębiorstw, gdyż bieżący poziom płynności finansowej kształtowany jest w głównej mierze przez wzajemną relację wpływów i wydatków operacyjnych[4]. Powyższe spowoduje niechybnie powstanie tzw. zatorów płatniczych w obrocie gospodarczym. W konsekwencji w niedługim czasie wielu przedsiębiorców stanie się niewypłacalnymi[5] w rozumieniu ustawy Prawo upadłościowe[6] i będzie na niech ciążyć obowiązek zgłoszenia wniosku o ogłoszenie upadłości.

     

    Po myśli art. 11 ust. 1 p.u. dłużnik jest niewypłacalny, jeżeli utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Domniemywa się, że dłużnik utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych, jeżeli opóźnienie w wykonaniu zobowiązań pieniężnych przekracza trzy miesiące. Zgodnie z art. 11 ust. 2 p.u. dłużnik będący osobą prawną albo jednostką organizacyjną nieposiadającą osobowości prawnej, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną, jest niewypłacalny także wtedy, gdy jego zobowiązania pieniężne przekraczają wartość jego majątku, a stan ten utrzymuje się przez okres przekraczający dwadzieścia cztery miesiące.

     

    Zgodnie z art. 21 ust. 1 p.u. w terminie 30 dni od dnia niewypłacalności przedsiębiorca zobowiązany jest zgłosić w sądzie wniosek o ogłoszenie upadłości. Jeżeli dłużnikiem jest osoba prawna (np. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółdzielnia) albo inna jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną (np. spółka jawna), obowiązek ten spoczywa na każdym, kto na podstawie ustawy, umowy spółki lub statutu ma prawo do prowadzenia spraw dłużnika i do jego reprezentowania, samodzielnie lub łącznie z innymi osobami (np. członkowie zarządu w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością). Zaniechanie złożenia wniosku o ogłoszenia upadłości w czasie właściwym może powodować szereg negatywnych skutków dla menadżerów w postaci odpowiedzialności majątkowej (art. 21 ust. 3 p.u., art. 299 § 1 k.s.h.[7], art. 116 § 1 o.p.[8]), karnej (art. 586 k.s.h.) oraz quasi-karnej (art. 373 i nast. p.u.).

     

    Rząd RP wprowadza instrumenty, które w swoim zamierzeniu mają pomóc przedsiębiorcom w obecnej sytuacji[9].

     

    W dniu 9 kwietnia 2020 r. Sejm RP uchwalił ustawę o szczególnych instrumentach wsparcia w związku z rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-CoV-2. Ustawa została przekazana do Senatu RP. Nowelizacja wprowadza zmiany w zakresie obowiązku złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości.

     

    Zgodnie z art. 72 pkt 44 tej ustawy w uCOVID dodany ma zostać art. 15 zzra, którego ust. 1 stanowi, że jeżeli podstawa do ogłoszenia upadłości dłużnika powstała w okresie obowiązywania stanu zagrożenia epidemicznego albo stanu epidemii ogłoszonego z powodu COVID-19, a stan niewypłacalności powstał z powodu COVID-19, bieg terminu do złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości nie rozpoczyna się, a rozpoczęty ulega przerwaniu. Po tym okresie termin ten biegnie na nowo. Ponadto ustawa wprowadza domniemanie (wzruszalne) polegające na przyjęciu zaistnienia stanu niewypłacalności z powodu COVID-19, jeżeli stan niewypłacalności powstał w czasie obowiązywania stanu zagrożenia epidemicznego albo stanu epidemii ogłoszonego z powodu COVID-19.

     

    Tak więc ustawodawca wprowadza - wyłącza czasowo (na okres obowiązywania stanu zagrożenia epidemicznego oraz stanu epidemii) obowiązek zgłoszenia wniosku o ogłoszenie upadłości.

     

    Jest to istotne rozwiązanie dla przedsiębiorców i kadry zarządzającej, pozwala bowiem, bez ujemnych konsekwencji prawnych przewidzianych przywołanymi wyżej przepisami p.u., k.s.h i o.p., trwać w stanie niewypłacalności do czasu odwołania stanu epidemii. Ustawodawca zakłada więc, że po odwołaniu tego stanu przedsiębiorcy będą w stanie przywrócić swoją zdolność do regulowania zobowiązań pieniężnych. Trudno jednak oprzeć się wrażeniu, że poprzez omawiane rozwiązanie ustawodawca pośrednio przyznaje, że wprowadzone uCOVID instrumenty mające umożliwić przedsiębiorcom „przetrwanie” stanu epidemii okażą się niewystarczające, tj. że nie uchronią przed stanem niewypłacalności.

     

    Omawiana regulacja może stać się również pułapką dla menadżerów. Jeżeli przez okres stanu epidemii przedsiębiorstwa „przejedzą” swój majątek, a po zakończeniu tego stanu przedsiębiorcy nadal będą niewypłacalni, to wnioski o ogłoszenie upadłości będą podlegały oddaleniu z uwagi na brak majątku na zaspokojenie kosztów postępowania upadłościowego (art. 13 ust. 1 p.u.)[10]. Taka sytuacja, zgodnie z orzecznictwem, uniemożliwia uznanie, ze wniosek o ogłoszenie upadłości został złożony „w czasie właściwym”. Tym samym złożenie wniosku insolwencyjnego w opisanej sytuacji nie wyłącza odpowiedzialności członka zarządu spółki kapitałowej na podstawie art. 116 § 1 o.p.[11], art. 299 § 1 k.s.h.[12] ani art. 21 ust. 3 p.u.

     

    Podkreślić trzeba, że warunkiem zastosowania tego rozwiązania będzie okoliczność, że niewypłacalność powstała w okresie obowiązywania stanu zagrożenia epidemicznego albo stanu epidemii, czyli po dniu 12 marca 2020 r. Tym samym beneficjentem tego rozwiązania nie są przedsiębiorcy, którzy już wcześniej byli niewypłacalni a mimo tego zaniechali zgłoszenia wniosku o ogłoszenie upadłości[13]. Odnotować wypada, że stan zagrożenia epidemicznego oraz stan epidemii nie wyłącza uprawnienia do złożenia wniosku insolwencyjnego (uchylony zostaje wyłącznie obowiązek) – przedsiębiorca może, tak jak przed 13 marca 2020 r. złożyć stosowny wniosek.

     

    Warto również odnotować, w kontekście odpowiedzialności menadżerów za niezgłoszenie wniosku o ogłoszenie upadłości w terminie[14], że na mocy ustawy z dnia 9 kwietnia 2020 r. sprawy o rozpoznanie wniosku restrukturyzacyjnego przewidziane w ustawie Prawo restrukturyzacyjne[15] staną się sprawami pilnymi w rozumieniu uCOVID, co oznacza, ze w przypadku zaniechania przez dany sąd czynności z powodu COVID-19 prezes sądu apelacyjnego lub Pierwszy Prezes Sądu Najwyższego, może wyznaczyć inny sąd równorzędny, położony na obszarze tej samej lub innej apelacji, jako właściwy do rozpoznania wniosku restrukturyzacyjnego należącego do właściwości sądu, który zaprzestał czynności[16].

     

    Łukasz Błaszczuk – adwokat, licencjonowany doradca restrukturyzacyjny

     

    www.blaszczuk.pl  

     

    Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź nasze szkolenie online z tej tematyki: https://www.pikw.pl/odpowiedzialnosc-menadzera-za-niezlozenie-wniosku-o-ogloszenie-upadlosci-w-czasie-wlasciwym,art_521_626.html

     

    ______________________________

     

    [1] Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 13 marca 2020 r. w sprawie ogłoszenia na obszarze Rzeczypospolitej Polskiej stanu zagrożenia epidemicznego (Dz.U. poz. 433 ze zm.).

    [2] Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 20 marca 2020 r. w sprawie ogłoszenia na obszarze Rzeczypospolitej Polskiej stanu epidemii (Dz.U. poz. 491 ze zm.).

    [3] Określone w rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 31 marca 2020 r. w sprawie ustanowienia określonych ograniczeń, nakazów i zakazów w związku z wystąpieniem stanu epidemii (Dz.U. poz. 566 ze zm.).

    [4] M. Lipski, Wewnętrzna oraz zewnętrzna rezerwa płynności w zarzadzaniu płynnością finansową przedsiębiorstwa, [w:] J. Grzywacz (red.), Płynność finansowa przedsiębiorstw w Polsce. Uwarunkowania, zarządzanie płynnością, ryzyko, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014, s. 137.

    [5] Badania przeprowadzone w Polsce w latach 2007-2010 prowadzą do wniosku, że pomiędzy wielkością zatorów płatniczych a odnotowanych upadłości zachodzi bardzo ścisła zależność – por. P. Dec, Metody zarządzania płynnością finansową przedsiębiorstw w Polsce w warunkach występujących zatorów płatniczych i zwiększającej się liczby upadających przedsiębiorstw, [w:] J. Grzywacz (red.), Płynność finansowa…, s. 129.

    [6] Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe (t. jedn.: Dz.U. z 2019 r. poz. 498 ze zm.); dalej w skrócie jako „p.u.”.

    [7] Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (t. jedn.: Dz.U. z 2019 r. poz. 505 ze zm.).

    [8] Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Ordynacja podatkowa (t. jedn.: Dz.U. z 2019 r. poz. 900 ze zm.).

    [9] Ustawa z dnia 2 marca 2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19, innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji kryzysowych (Dz.U. poz. 374 ze zm.); dalej w skrócie jako „uCOVID”.

    [10] Wniosek jest oddalany również w sytuacji, w której majątek wystarczy wyłącznie na pokrycie tych kosztów.

    [11] Por. np. wyrok Naczelnego Sądu Administracyjnego z 28 listopada 2017 r., I FSK 320/16.

    [12] Por np. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 16 marca 2007 r., III CSK 404/06.

    [13] Nietrudno jednak założyć, że w zdecydowanej większości wniosków o ogłoszenie upadłości dłużnicy (nawet ci, którzy byli niewypłacalni przed ogłoszeniem stanu zagrożenia epidemicznego i stanu epidemii) będą wskazywać jako przyczynę swojej niewypłacalności właśnie sytuację wywołaną tymi stanami.

    [14] Otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego lub zatwierdzenie układu w postępowaniu o zatwierdzenie układu w odpowiednim terminie stanowi przesłankę wyłączającą odpowiedzialność dłużników i menadżerów jednostek organizacyjnych przewidzianą w art. 21 ust. 3 zd. 2 p.u., odpowiedzialność członków zarządu spółki z o.o. za jej zobowiązania (art. 299 § 2 k.s.h.), zaś członka zarządu sp. z o.o. i S.A. (w tym w organizacji) za zaległości spółki w zakresie zaległości podatkowych i innych danin publicznych (art. 116 § 1 pkt 1 o.p.).

    [15] Ustawa z dnia 15 maja 2015 r. Prawo restrukturyzacyjne (t. jedn.: Dz.U. z 2019 r. poz. 243 ze zm.).

    [16] Z uwagi jednak na okoliczność, że rozpoznanie wniosku o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego (zatwierdzenie układu w postępowaniu o zatwierdzenie układu) odbywa się z reguły na posiedzeniu niejawnym, wprowadzony przepis nie będzie miał, jak się wydaje, większego zastosowania do postepowań w przedmiocie rozpoznania wniosków restrukturyzacyjnych.

     

  •  

    blog_sygnalisci

    Sygnaliści istotnym elementem dyskusji w trakcie Compliance Days 2019

     

    W dniach 2 – 3 kwietnia 2019 r. odbyła się konferencja Compliance Days 2019 zorganizowana – jak co roku – przez Instytut Compliance. Tematyka konferencji, w szczególności pierwszego dnia, nawiązywała do projektu ustawy o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione pod groźbą kary (dalej UOPZ). W tym też kontekście nie mogło zabraknąć kwestii sygnalistów, którą niniejszy projekt w mniej lub bardziej udolny sposób próbuje uregulować. Temu zagadnieniu poświęcony był panel warsztatowy zatytułowany: Whistleblowing made in Poland, czyli „osoby zgłaszające nieprawidłowości”. Prowadzący niniejszą sesję paneliści zgodzili się, że zgłoszenia przekazywane od sygnalistów stanowią wartość dla każdej organizacji, gdyż informują o mniejszych lub większych problemach i/lub nieprawidłowościach, którymi organizacja ma szansę zarządzać zanim doprowadzą do poważnych szkód.

     

    Mając na uwadze przewidywane w projekcie UOPZ kary za brak wyjaśniania informacji o nieprawidłowościach (do 60 mln. zł), zagadnienie sygnalistów stało się nieodzownym elementem dyskusji na panelu warsztatowym poświęconym postępowaniom wyjaśniającym. Zastanawiano się m.in. nad problemem zapewnienia poufności sygnaliście, który ujawnił się sam, lub którego można zidentyfikować z uwagi na charakter przekazywanych przez niego treści. Inna kwestia dotyczyła komunikacji z sygnalistą oraz zakresu informacji, które można lub powinno mu się udzielić w związku z prowadzonymi czynnościami wyjaśniającymi. Także w tej dyskusji zauważono, że informacje od sygnalistów mogą być bardzo cenne dla organizacji.

     

    Także na panelu poświęconym programom antykorupcyjnym podkreślano, że sygnalizowanie nadużyć (w tym korupcji) powinno być istotnym elementem polityki antykorupcyjnej organizacji. Tym bardziej, że o przeciwdziałaniu korupcji dyskutowano w kontekście międzynarodowej normy ISO 37001 (PN-ISO 37001:2017-05 - Systemy zarządzania działaniami antykorupcyjnymi), czy francuskiej ustawy antykorupcyjnej SAPIN II (dotyczy części spółek z kapitałem francuskim działających na terenie Polski), które określają standardy w zakresie systemu whistleblowingowego.

     

    blog_2

     

    Niezwykle ciekawa w kontekście problematyki sygnalistów była ostatnia sesja plenarna konferencji, pt. Czy to jeszcze tylko compliance, czy już etyka w organizacjach? W trakcie dyskusji zadano m.in. pytanie o to, co zrobić, jeżeli w organizacji pojawi się sygnalista działający z niskich pobudek, przekazujący prawdziwą informację o nadużyciu. Nie było wątpliwości, że taką informację trzeba wykorzystać w celu ustalenia stanu faktycznego i wyciągnięcia konsekwencji wobec winnych. Dalszy tok dyskusji nie podążył jednak w kierunku wyjaśnienia statusu takiej osoby. Pojawiły się natomiast głosy, że sygnaliści powinni mieć gwarancję pełnej ochrony, tym bardziej, że wielu z nich poddawana jest represjom nie tylko ze strony przełożonych ale także środowiska pracowniczego. Jest to o tyle niezrozumiałe, że sygnaliści zgłaszają nieprawidłowości, by chronić organizację - a tym samym jej pracowników - przed problemami. Trudno się w tym kontekście nie zgodzić ze stwierdzeniem jednego z panelistów, tj. Marcina Gomoli (Prezes Zarządu w Polnord S.A.), że o poziomie kultury compliance w organizacji świadczy to, jak traktowani są w niej sygnaliści!

     

    Podsumowując liczne dyskusje na temat sygnalistów w trakcie Compliance Days 2019, tym bardziej w kontekście projektu UOPZ, jak również projektu dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie ochrony osób zgłaszających przypadki naruszenia prawa Unii (15 kwietnia 2019 r. będzie dyskutowany w trakcie obrad Parlamentu Europejskiego), należy stwierdzić, że niniejsze zagadnienie w najbliższym czasie będzie przedmiotem licznych i ożywionych dyskusji. Ponadto poziom wiedzy społeczeństwa (w tym pracowników) o roli sygnalistów w organizacji pokazuje jak wiele pracy czeka oficerów compliance w kwestii oddemonizowania sygnalistów.

     

    Rafał Hryniewicz, Prezes Zarządu E-nform Sp. z o.o.

     

    Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź nasze szkolenie online z tej tematyki:

    https://www.pikw.pl/sygnalista-w-organizacji-skuteczny-system,art_521_623.html

     

     

  • To klient jest winny...

    2019-04-09 11:48Jakub Puławski

    na_blog

     

     

     

     

     

    To klient jest winny...

    Często się zastanawiam, czy wprowadzanie zasad etycznego prowadzenia biznesu w firmach to jedyny sposób poprawy szeroko pojętego środowiska biznesowego. Skoro mamy patrzeć całościowo, to może powinniśmy także podjąć działania wykraczające poza samą firmę? Uświadamiać nie tylko pracowników, częściowo dostawców, ale i edukować klientów?

     

    Ostatnio ten kierunek myśli ponownie uruchomiło zdanie powiedziane przez Najlepszą z Córek, w związku z działalnością kłusowników - „jakby ludzie nie kupowali, to nie trzeba by polować na te zwierzaki”. Faktycznie, to uproszczenie i skrót myślowy, jednak, mimo tego, że nie stoimy przed takimi wyzwaniami, każdy spotkał się przecież z argumentem, że te wszystkie zasady są do niczego, bo konkurencja nic sobie z tego nie robi, obniża koszty i oferuje produkty za lepsze ceny. Innymi słowy, cała ta etyka obciąża naszą działalność, a inni to ignorują i zwiększają przychody. W dodatku chwalenie się zasadami wcale nie przekłada się na masowy napływ klientów (przynajmniej w popularnej opinii).

     

    Gdyby tak jednak włączyć w programy compliance elementy dotyczące edukacji klientów, to jest całkiem możliwe, że wzrost świadomości klientów (a co za tym idzie, całej populacji) pozwoli przekuć ów problem w przewagę biznesową. Niekiedy spotykam się wręcz ze zdaniem, że bardziej „dojrzałe” rynki (czytaj: rynki o długiej tradycji samoregulacji) dokładnie taki efekt osiągnęły, dzięki mieszance edukacji, samokontroli i, oczywiście, odrobiny wsparcia ze strony instytucji nadzorczych. Wiele zależy o przyjętej formy przekazu. Zastosowanie nachalnej dydaktyki, w dodatku wtrącający odbiorcę w poczucie winy („to przez Was, drodzy klienci, te dzieci głodują, bo chcecie mieć najwyższą jakość za ceny  z dyskontu”) nie sprawdzi się, a wręcz przyniesie odwrotny skutek. Gdy jednak te same informacje podać w formie wyjaśniającej („dbamy o naszych dostawców dzięki temu, że państwo kupujecie nasze produkty i możemy się dzielić częścią zysku, inwestując ją w sposób, który poprawia jakość życia”) i popartej konkretnymi, dającymi się niezależnie sprawdzić, przykładami, to wynik będzie zdecydowanie lepszy, a świadomość klientów wzrośnie.

     

    Tworząc przekaz dobrze jest także pamiętać, że w obecnych czasach klienci nie ufają firmom, podchodząc z dużą rezerwą do publikowanych informacji. Trzeba przyznać, że powody do takiego podejścia są dość solidne, dlatego w komunikacji najlepiej jest używać faktów, nie „marketingowej gadki”. Idealnie, jeśli nasze oświadczenia będą weryfikowalne, nawet świadomie zaniżające nasz wysiłek i cel, który chcieliśmy osiągnąć.

    6d67f0ae635f99d1463f75a0533df768

    Ciekawym przykładem takiego właśnie procesu budowania świadomości jest działanie firm produkujących odzież, nazywanych „fast fashion”. Początkowo, umożliwienie szerokim rzeszom klientów dostępu do nowocześnie i atrakcyjnie zaprojektowanych ubrań, było postrzegane jako demokratyzacja dobrego wzornictwa. Niestety, szybko okazało się, że cena za tą dostępność to postępujące zubożenie osób produkujących owe dobra, a do tego także poważne straty  w środowisku naturalnym. Klienci zaczęli reagować bojkotem produktów tych producentów, którzy musieli rozpocząć szeroką akcję komunikacyjną, wyjaśniając, co zrobili by nie tylko nie powtórzyć swoich błędów, ale i co robią, by zadośćuczynić szkodom. Jednocześnie, jest to również kampania edukacyjna dla wszystkich kupujących produkty tych marek, uświadamiająca skutki ich (klientów) wyborów i tłumacząca, dlaczego określony produkt musi mieć określoną cenę.

     

    Jak docierać do klientów? Można zacząć od najprostszego narzędzia w postaci newslettera (zwanego też gazetką reklamową), gdzie poza informacją marketingową można w bardzo naturalny sposób umieścić informacje o tym, dlaczego etyczne decyzje firmy są korzystne i ważne. To całkiem wygodne narzędzie i niektóre z firm już z niego korzystają, zauważając, że koszt dodatkowej informacji jest znikomy, a efekt znaczący.

     

    Podsumowując, uważam, że „wyjaśniająco-uczące” podejście do komunikacji zagadnień etycznych w działalności firmy ma przełożenie na sukces rynkowy. Jest to też jasne i wyraźne prezentowanie podejścia firmy w zagadnieniach etycznych, podkreślające zaangażowanie w realizacji głoszonych zasad.

     

    Piotr Chmiel, ekspert PIKW w dziedzinie compliance